.RU

5.4 Результаты оценки представляются, как правило, в виде графиков [4]


5.4 Результаты оценки представляются, как правило, в виде графиков [4]:
- графики в виде «баров», «радаров», «заборов» - все они по содержанию показывают степень выраженности компетенции у конкретного сотрудника.

- графики типа «4 квадрата» - позволяют соотнести развитие компетенций конкретного сотрудника со степенью важности проявления этих компетенций для должности, на которой работает оцениваемый сотрудник, или для должности, на которую сотрудник оценивается.

- всевозможные текстовые отчеты по результатам проведенной оценки по методу 360 градусов. Здесь возможно большое многообразие, поскольку не существует унифицированной формы. Причиной этому является невозможность одинаковой интерпретации результатов при видимых одинаковых результатах на графиках.

Объективность по методу оценки 360 градусов иногда может снижаться. Например, некий коллега дает значительно более низкую оценку проявления того или иного поведения. Причин этому может быть несколько, и эти причины устанавливаются только, как правило, в результате беседы руководителя с подчиненным:

Исходя из вышеописанной ситуации, также нужно быть предельно аккуратными при составлении всевозможных рейтингов по результатам оценки 360, использования результатов в качестве компоненты при определении оплаты, определении "коэффициентов соответствия должности"[4]. Математически можно получить один результат, а фактически - ситуация может быть другой. Однако это не умаляет достоинств метода, а лишь показывает многогранность и объемность результатов.

Интерпретация результатов оценки по методу 360 градусов достаточно проста. Она требует, в общем, лишь здравого смысла. Сотруднику стоит задуматься, например, если его самооценка явно и почти всегда выше оценок руководителя, коллег и подчиненных. Разброс в оценках руководителя и самооценке указывает, как правило, на разницу в ожиданиях руководителя и понимании требуемого поведения сотрудником. Вместе с тем, сложной является скорее всего не сама интерпретация результатов по методу 360 градусов, а способность руководителей правильно обсуждать результаты оценки со своими подчиненными. Зачастую даже не все руководители правильно понимают термин «обратная связь», не говоря о том, как ее давать подчиненному. Решить эту проблему позволяет проведение тренинга межличностного общения или, как минимум, презентация перед всеми руководителями-участниками оценки.

В целом оценка результатов проделанной работы состоит в следующем:

Организация, решившая внедрить у себя подобную систему аттестации, должна быть готова и к проблемам. Одну из них обозначил генеральный директор компании «Диалог менеджмент консалтинг» Василий Пигин: «"360 градусов" – это достаточно демократичная методика. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности». Чтобы провести качественную проверку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа или определенный внутренний пиар, который российские компании осуществляют «с переменным успехом [4]».  Вторая проблема скорее организационная. Дело в том, что провести процедуру аттестации большого количества сотрудников с помощью бумажных бланков невозможно, потребуются серьезные усилия и временные затраты. Облегчить работу менеджерам по персоналу могут автоматизированные системы, разработанные специально для проведения оценки «360 градусов». Такие программы предлагают несколько фирм, и их стоимость составляет от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Некоторые HRы пытаются привязать результаты оценки по методу 360 градусов к премиальной системе напрямую. Изменение зарплаты всегда происходило и будет происходить через административное назначение руководителем. Поэтому прямое использование результатов по методу 360 градусов вряд ли приведет к объективизму в оплате. Представляется целесообразным использовать результаты в базовой системе оценки в организации в качестве показателей по каким либо качествам или сводного показателя по «соответствию корпоративной культуре» или «лидерству».

Базовая система оценки предполагает также наличие оценки результатов работы (performance appraisal) - например по СПП/BSC (системе сбалансированных показателей/balanced score cards), УПЦ/MBO (системе управления по целям/management by objectives), по степени выполнения плановых показателей. Будет совершенно правильным шагом, если в базовую систему оценки будет добавлена еще и квалификация. Лучше все же мерить ее, используя профессиональные тесты, кейсы и тестовые задания. Если нет еще разработанной системы проверки профессиональной квалификации, то ее измерение возможно через оценку 360, задав профессиональные компетенции [4].

В заключение следует отметить о необходимости обращать внимание на то, что размер грейда должности по системам, например, HAY или CRG определяется на основе нескольких, а никак не одного факторов, в том числе квалификация, ответственность, полномочия и другие.
Контрольные вопросы и задания

  1. В чем его суть и почему этот метод лавинообразно набирает популярность?

  2. Является ли оценка по методу 360 - "настоящей и правильной"?

  3. В чем суть метода оценки 360?

  4. Как определяют список сотрудников, принимающих участие в оценке 360 градусов и их респондентов?

  5. Оценка сотрудников клиентами компании.

  6. Проблемы конфиденциальности и анонимности при реализации методики «360 градусов» на практике.



Темы докладов и рефератов

  1. Понятие и основные характеристики метода оценки 360.

  2. Технология проведения оценки по методу 360.

  3. Преимущества и недостатки метода оценки 360 градусов.

  4. Роль и место процедуры самооценки как одного из компонентов в структуре метода «360 градусов»?

  5. Интерпретация результатов оценки по методу 360 градусов.

  6. Метод 360 градусов и определение размера оплаты труда.

  7. Отечественный и зарубежный опыт применения метода оценки 360 градусов.
Литература

  1. Варламова Е. Оценка персонала по методу «360 градусов» // Кадровое дело. – 2004. - № 11.

  2. Квакунцов С. Метод 360 градусов. Как не надо делать или типичные ошибки. // www.hp-journal.ru

  3. Оценка «360 градусов» // www.ecopsy.ru

  4. Пигин А.В. Оценка персонала: о методе 360 градусов // www. assessments.ru

  5. Руководство по развитию персонала. - 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004.

  6. Фуколова Ю. 360 градусов на человека // Секрет фирмы. – 2003. - № 10.

  7. Эйхингер Р.В., Ломбардо М.М. Резюмируем знания по методике “360 градусов” // www.staff-control.ru

  8. Baillie L. Making 360-degree feedback work in organizations // www.personneltoday.com / www.hr-zone.net



Тема 6. Аттестация. Цели, этапы, процедура проведения.

6.1 Понятие и характеристика аттестации.

6.2 Субъекты аттестационной процедуры.

6.3 Критерии и методы оценки.

    1. Этапы проведения аттестации.

    2. Поведенческие ошибки при поведении аттестации.




    1. Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

В этом первое отличие оценки от аттестации – правоустанавливающее - когда оценка персонала выступает как регулярная формализованная оценка деятельности работника согласно заданным критериям соответствия стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени. Она регулируется локальными нормативными актами (положением о периодической оценке персонала). Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности [2]. Очень важно понимать, что при аттестации происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой. Однако аттестация – это процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом РФ.

Второе отличие – целевое. Целью аттестации является выявление соответствия занимаемой должности (административные цели). Целью оценки является управление достижениями. Основная идея концепции управления достижениями состоит в том, что достижения сотрудников зависят от отношения между индивидуальными возможностями и мотивацией – она более ориентирована на «человеческий фактор». Конечной целью оценки должно быть управление достижениями, квалификацией и, через них, оплатой труда (не наоборот). Таким образом, цели оценки уровнем выше целей аттестации, они включают в себя и управление достижениями, и соответствие должности.

Третье отличие – терминологическое. Кроме терминов «аттестация» и «оценка» в настоящее время в англоязычной литературе встречаются названия Performance Apprisal (оценка деятельности), Аssesment (оценка индивидуальных качеств), Аssesment centre (комплексная оценка, центр-оценки), Performance evaluation (оценка достижений) и другие [2].

У России до сих пор особый способ вхождения в мировое управленческое пространство. Слово «аттестация» не имеет своего англоязычного значения. Очень часто кадровики известных российских компания говорят, что «аттестация» – это советский термин (и соответственно отживший), а у них проходит «оценка» персонала – и это «совсем другое» [9]. Аттестация в России понимается как регулярная ежегодная (иногда чаще) процедура оценки производственных компетенций сотрудников [6].

Типичной ошибкой неверного понимания аттестации выступает ее восприятие как аттестации «по-советски» [8]. Аттестация не является экзаменом. Лучшие специалисты в своей области могут плохо сдать экзамен, но на практике выполнять свою работу эффективно и квалифицированно. Аттестация не является способом увольнения сотрудников, как это считают подавляющее большинство сотрудников. Аттестация важна не для галочки, она предусмотрена как процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления в компании. Лучший способ повысить лояльность персонала к оценочным процедурам – это усилить их объективность, установив четкие критерии оценки и сделав саму процедуру аттестации прозрачной [10].

Аттестация – это не ассессмент центр, поскольку реальная работа сотрудников при этом не оценивается, а полученные данные в результате проведения центра-оценки ирреальны с точки зрения оценки производственного поведения сотрудника, которое он демонстрировал за отчетный период. К аттестации необходимо подходить серьезно уже с позиций выработки положения об аттестации на предприятии. Аттестация довольно строгая процедура, поэтому применение новых процедур оценки должно основываться на целесообразности их использования [8]. Так, круговая аттестация (метод 360 градусов) – метод аттестации работника, состоящий в его оценке руководителем, коллегами по работе и подчиненными. Однако очевиден тот факт, что никто кроме непосредственного руководителя сотрудника на самом деле не может дать ему объективную оценку.

Аттестация кадров (Personnel attestation) – процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. Она проводится с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использования. По результатам аттестации принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность. Для руководства компании аттестация является инструментом организационного развития (когда получают информацию о реальном состоянии квалификации и корпоративной культуре в целом, отдельного подразделения, работника и сравнивают их с эталоном); для работников – инструмент персонального и личностного развития (аттестация предоставляет каждому работнику конструктивную обратную связь, мотивирующую на профессион6альный рост внутри компании) [5].

У процедуры аттестации есть свои минусы и плюсы.

Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет [2]:

Цели аттестации сотрудников различны, но в основе каждой оценки производительности лежат две предпосылки:

  1. Необходимость проверки всех сотрудников компании.
    Практически никто из менеджеров не будет оспаривать тот факт, что сотрудники являются наибольшей ценностью компании. Оценка производительности призвана наладить отношения между управляющими и подчиненными, а также помочь сотрудникам решить проблемы с производительностью, которые могут возникнуть. Конечной целью аттестации является достижение понимания сотрудниками как корпоративных, так и их личных целей, и разработка плана улучшения их эффективности. Проводя ежегодную или квартальную оценку сотрудников, менеджеры могут узнать об удовлетворенности сотрудников, об их карьерных планах, о нужде в обучении и т.д.

2. Необходимость мотивации сотрудников к повышению их личной эффективности. Сотрудники хотят знать, что от них ожидают, а также насколько хорошо они справляются с работой. Аттестация нацелена на выяснение этих вопросов. Кроме того, она показывает, что работодатель заинтересован в качестве работы сотрудника, что он готов вознаградить его, если он того заслуживает, готов указать на недостатки и помочь преодолеть возникающие сложности.

Самым важным в аттестации выступают не организационные выводы и решения по сотруднику, а собеседование непосредственного руководителя и работника, обоснованное фактами производственного поведения, проведенное с учетом корпоративных бизнес компетенций. Целью этого собеседования выступает демонстрация сотруднику его положительных и отрицательных успехов в работе и мотивация сотрудника на улучшение его производственного поведения, раскрытие его производственного (личностного и профессионального) потенциала [9].

Основные цели аттестации. Аттестация персонала может быть нацелена на [2]:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

Наиболее частными целями аттестации сотрудников выступают [10]:

За последние 20-30 лет в мировой практике управления наметилось достаточно универсальное решение в области аттестации персонала. Ключевые стандарты, которые возможно рекомендовать использовать любой российской компании следующие [8]:

1. Компетенции. Аттестация персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а говоря об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование.

Три группы компетенций используются при оценке сотрудника. Первая - общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всех сотрудников. Вторая - специфические навыки и знания, обусловленные данным рабочим местом. Третья - реальные результаты, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (выполненные задания, производственные показатели и т. д.)

2. Факты производственного поведения - единица анализа производственного поведения сотрудника, а также инструмент обоснования аттестационной оценки. Речь идет о непосредственно наблюдаемом фрагменте производственного поведения сотрудника, который можно интерпретировать в терминах одной из бизнес-компетенций.

  1. Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.

Самооценка является важным моментом в оценке персонала и выражает собственное отношение работника к своей работе и обязанностям. Часто разрабатываются специальные формы для оценки деятельности сотрудников, где работник указывает свои достижения, обозначает план профессионального роста, определяет ближайшие цели, пути и сроки их достижения. В этом оценочном листе работник указывает трудности, с которыми пришлось столкнуться, начиная от проблем в профессиональной компетенции до вопросов взаимодействия с руководством и коллегами; он оценивает свои сильные и слабые стороны [4].

4. 5-балльная шкала оценки сотрудника в целом и по отдельным компетенциям. А (+2) - выдающееся поведение, В (+1) - выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) - ниже ожидаемого, Е (-2) - неудовлетворительное.

5. Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам аттестации с сотрудником. Тем самым непосредственному руководителю доверяют провести оценку своего подчиненного.

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий [2]:


Рисунок 1 - Порядок проведения аттестации.

ЦЕЛЬ
зачем проводится
что оценивается

КТО проводит
КОГО оценивают

КРИТЕРИИ
СТАНДАРТЫ




ПРОВЕДЕНИЕ




ВЫБОР МЕТОДА
затраты
ресурсы

ПОДГОТОВКА


АНАЛИЗ
и последующие ДЕЙСТВИЯ






6.2 Субъекты аттестационной процедуры. В этом вопросе следует рассмотреть субъектов аттестационного процесса, то есть кто и когда проводит аттестацию, а также недостатки и преимущества различных видов аттестационной оценки.

Оценщик - в кадровой работе - лицо, производящее оценку сотрудника организации [11]. В качестве оценщика могут выступать:

- коллеги оцениваемого сотрудника;

- его руководитель;

- подчиненные сотрудники;

- работники смежных подразделений.

Таблица 3 содержит основные положения об участниках, субъектах аттестационного процесса и видах аттестационного процесса (кто и когда оценивает).

Таблица 3 - Субъекты и виды аттестационного процесса.


Субъекты аттестационного процесса

(К Т О)

Случаи применения аттестации

(К О Г Д А)

Пл ю с ы

М и н у с ы

Непосредственный руководитель

Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».

Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.

Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.

Руководитель руководителя

Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель — «Потенциал».

«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.

Требует больше затрат и времени.

Представитель службы персонала

Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата.

Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.

Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.

Самооценка

Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.

Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.

Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.

Оценка равными (коллегами)

Используется не очень часто изза психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются.

У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.

Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»).

Оценка подчиненными

Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал».

Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.

Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки изза боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.

Центр оценки (ассессмент)

Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители.

Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.

Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов.


Источник: Борисова Е. Аттестация. Стоит ли игра свеч? // www.personal-mix.ru


По различным оценкам, более чем на 55% российских предприятий аттестация не проводится вообще, на большинстве оставшихся носит формальный характер, и только единичные предприятия имеют четко отлаженную и работающую аттестационную политику. Наверное, на сегодняшний день аттестационная практика наиболее развита в трех институтах - армии, системе МВД и образовании.

Между тем, аттестация может стать на предприятии мощным средством администрирования и помощником в принятии управленческих решений.


6.3 Достаточно сложным при проведении аттестации является выработка критериев оценки. Предметами оценки могут быть:

При выборе предмета оценки следует оценивать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

    1. Что конкретно оценивается;

    2. Каковы критерии оценки;

    3. Какая информация имеется.

Целесообразным представляется применение следующего комплексного подхода: аттестация проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности [2].

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности (возможна и устная форма — но необходимо ее стандартизировать). Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

Для некоторых категорий работников предусматривается сдача квалификационного экзамена. К ним относятся, например, медицинские работники, служащие государственный и муниципальных органов власти и некоторые другие. Так, Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г., № 110 «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)» [1] предусматривает определенный порядок его проведения. В положении, утвержденном этим указом, определяется порядок сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими, замещающими должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта Российской Федерации или их аппаратах, а также порядок оценки знаний, навыков и умений (профессионального уровня) гражданских служащих.

Квалификационный экзамен проводится:

а) при решении вопроса о присвоении гражданскому служащему, не имеющему классного чина государственной гражданской службы Российской Федерации, первого классного чина по замещаемой должности гражданской службы;

б) при решении вопроса о присвоении гражданскому служащему очередного классного чина по замещаемой должности гражданской службы, который присваивается гражданскому служащему по истечении срока, установленного для прохождения гражданской службы в предыдущем классном чине, и при условии, что он замещает должность гражданской службы, для которой предусмотрен классный чин, равный или более высокий, чем классный чин, присваиваемый гражданскому служащему;

в) при решении вопроса о присвоении гражданскому служащему классного чина после назначения его на более высокую должность гражданской службы, если для этой должности предусмотрен более высокий классный чин, чем тот, который имеет гражданский служащий.

Квалификационный экзамен проводится по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года.

Квалификационный экзамен проводится конкурсной или аттестационной комиссией в порядке, установленном для проведения заседаний конкурсной или аттестационной комиссии.

При проведении квалификационного экзамена комиссия оценивает знания, навыки и умения (профессиональный уровень) гражданских служащих в соответствии с требованиями должностных регламентов гражданских служащих, сложностью и ответственностью работы, выполняемой гражданскими служащими, на основе экзаменационных процедур с использованием не противоречащих федеральным законам и другим нормативным правовым актам Российской Федерации методов оценки профессиональных качеств гражданских служащих, включая индивидуальное собеседование и тестирование по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по замещаемой должности гражданской службы.

Результат квалификационного экзамена заносится в экзаменационный лист гражданского служащего. По результатам квалификационного экзамена в отношении гражданского служащего комиссией выносится одно из следующих решений:

а) признать, что гражданский служащий сдал квалификационный экзамен, и рекомендовать его для присвоения классного чина;

б) признать, что гражданский служащий не сдал квалификационный экзамен.

На основании результатов квалификационного экзамена принимается решение о присвоении в установленном порядке классного чина гражданскому служащему, сдавшему квалификационный экзамен.

В отношении муниципальных служащих также предусмотрен аналогичный порядок.

3. Оценка личности. Некоторые организации используют систему Томаса [2]. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, в случаях, когда организация только начинает внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка миниэкзамена по специальности — также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.

Методы оценки:

  1. Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках (подсчитывается общее число набранных баллов, процентов, очков).

  2. Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников. Ранжирование («выстраивание» персонала по ранжиру): в результате ранжирования аттестационная комиссия (руководитель) сравнивает сотрудников между собой и делает определенные выводы.

  3. Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации. Метод аналитической оценки: аттестационная комиссия рассматривает письменную характеристику – отзыв работника и проводит с ним собеседование. Этот метод наиболее распространен в настоящее время.

  4. Ситуативная оценка – в качестве шкалы для оценки используется описание демонстрируемого поведения работника в конкретной ситуации, для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров поведения во время, например, приема посетителей, заключение договоров с партнерами и т.д.

  5. Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы — Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям — Management by Objectives (MBO) – оценка персонала по этому методу основана на постановке перед исполнителем целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Оценка по достижению целей наиболее эффективна для управляющего персонала. Ее отличительные черты: ориентация на выполнение конкретной цели; концентрация на определенных целях; установка на общие цели с тем, чтобы убедиться, что персонал воспринимает ошибки как личные проблемы.

Методов проведения аттестации, существует, наверное, столько же, сколько есть предприятий, на которых она проводится. При выборе метода ориентируются на основные критерии: “малозатратно”, “быстро” и “эффективно”.

Условно методы оценки персонала делят на традиционные и инновационные. К традиционным обычно относят шкалы, рейтинги, экзамены, тесты и т.д. Из инновационных подходов можно выделить три наиболее интересных: технология ассессмента (от англ. Personnel Assessment - оценкa персонала), круговая аттестация или “Аттестация 360°“ (метод оценки 360 градусов) и использование возможностей программного обеспечения для оценки персонала. Эти методы могут быть применены для аттестации таких категорий персонала, оценка которых всегда вызывает наибольшие затруднения - для управленцев и специалистов.

Ассессмент направлен на определение возможностей сотрудника, лидерских качеств, личностных особенностей, способности работать в команде и т.д. Как правило, ассессмент включает психологическое и профессиональное тестирование, элементы круговой аттестации, деловые и имитационные игры, кейс-стади [от англ. case study (кейс-стади, кейс) - учебная ситуация, зачастую взятая из практики реального предприятия, требующая творческого решения; с помощью кейсов оценивается уровень знаний менеджеров и проводится обучение во многих бизнес-школах].

Достоинства данного метода заключаются в том, что он может быть использован как при оценке, так и при отборе на работу, и по его результатам получают представление не только об актуальном уровне, но и о потенциале сотрудника. К недостаткам можно отнести сравнительно высокую стоимость данного метода и, в ряде случаев, необходимость привлечения внешних специалистов для его реализации. Кстати, иногда использование помощи внешних консультантов бывает очень полезным за счет снижения степени заинтересованности оценивающей стороны в результатах аттестации.

“Аттестация 360°“ родилась как альтернатива аттестационным методам с высокой степенью субъективности. Основой могут быть стандартные шкалы, рейтинги или специально разработанные вопросники, но оценку в данном случае проводит не единолично руководитель аттестуемого, а экспертная группа. В экспертную группу могут входить коллеги, непосредственное руководство и специалисты, способные оценить не только личностные качества сотрудника, но и его профессиональные навыки. Всего в группу входит 7-15 человек. Оценка работника соответствует усредненному значению баллов, выставленных экспертами. Интересно также включить самого аттестуемого в члены экспертной группы и сравнить результаты его самооценки с общей шкалой. Достоинство этого метода также является снижение уровня субъективизма, недостатком - трудоемкость самой процедуры, достаточно высокие временные затраты, сложность в обработке результатов.

И, наконец, обратимся к возможностям программного обеспечения (ПО) для проведения аттестации [9].

Использование ПО обеспечивает руководителям и кадровым службам следующие преимущества: аттестация может быть проведена в сжатые сроки при относительно низких затратах. При автоматизации оценки отпадает необходимость в массе рутинных операций, пожирающих энергию и время кадровых работников, минимизируется вероятность срыва сроков аттестации, руководителям предоставляется возможность просматривать результаты аттестации в соответствии с правами доступа. Можно самостоятельно менять категории и критерии оценки, а генератор отчетов предоставит данные в удобной форме.

Этапы внедрения программного продукта для проведения аттестации.

      1. Выбор компании-разработчика или дилера.

      2. Предварительный этап. Установка ПО предполагает наличие определенной инфраструктуры. Как правило, это локальная сеть или интернет, и, соответственно, наличие стандартного web-интерфейса. Перед установкой программного обеспечения обычно проводится мини-обследование в компании. Его целью является описание существующих бизнес-процессов, формирование предложения по их оптимизации, определение уровня сложности и структуры ПО, необходимого компании, пользовательской группы и прав доступа. Этот этап может длиться от 1 недели до 2 месяцев, в зависимости от размеров компании и положения дел в ней.

      3. Следующим шагом будет настройка и защита системы с настроенной функциональностью и прописанными отчетными формами, настроенными правами доступа и регламентами работы сотрудников (около 1 месяца). Некоторые поставщики ПО опускают диагностический этап и переходят сразу к инсталляции системы на компьютеры

      4. Организации заказчика и обучению персонала работе с программой (около 1 месяца). В зависимости от характера и качества своей работы, одни поставщики будут доказывать необходимость диагностического этапа, без которого нет смысла двигаться дальше. Другие же не менее доказательно объяснят вам, что без диагностики можно с легкостью обойтись и сэкономить на этом деньги.

      5. После обучения сотрудников или даже параллельно с ним, ПО запускается в опытно-промышленную эксплуатацию. Это дает возможность устранить все неполадки до того, как программа станет инструментом общего пользования.

      6. Заключительный этап - промышленная эксплуатация ПО и его сопровождение.

Если вы хорошо поторгуетесь с поставщиком, то установка ПО может вам обойтись в среднем от 3000$ до 5000$ - остается только сравнить стоимость внедрения с теми затратами, которые несет или планирует нести на аттестацию организация, потребностями и размерами компании, и принять решение о том, какой метод будет использован для оценки персонала.


6.4 Процедура оценки состоит из трех этапов – подготовительного, аттестационного собеседования и заключительного.

Подготовка аттестации.

Важнейшее условие аттестации — бесконфликтность целей, процедур, подготовки и ожиданий. На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человекочасов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку.

Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

      1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

      2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

      3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

4. Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.
Разработка программы аттестации.

Существует множество способов проведения аттестации сотрудников. Это может быть простой опросник, занимающий не больше страницы, а может быть и сложная система, состоящая из интервью и тщательного исследования производительности сотрудников. Некоторые компании совершают следующую ошибку: они пытаются провести аттестацию персонала, но при этом не имеют ясного понимания, зачем им это нужно. В результате они разрабатывают программы, которые оказываются бесполезными.

Разработка новой программы аттестации, которая окажется полезной вашей организации и вашим сотрудникам должна включать в себя следующие шаги:

  1. Определение целей и приоритетов программы.
    Что вы хотите достичь, проводя аттестацию компании в целом, а также аттестацию управляющих, менеджеров и сотрудников в частности?

  2. Определение сосредоточия программы. Что вы будете оценивать?

  3. Выбор критериев оценки. Какие критерии вы будете использовать для оценки?

  4. Разработка инструментария. Как вы будете получать необходимую для оценки информацию?

  5. Определение границ программы. Насколько обширной будет программа? Как она будет связана с другими системами управления кадрами и бизнесом в компании?

  6. Назначение ответственных за программу. Кто будет отвечать за исполнение программы? Кто будет проводить аттестацию? У кого будет доступ к результатам аттестации?

Введение комплексной аттестации в компании заслуживает особого внимания: по результатам ее выносится решение о соответствии или несоответствии сотрудника требованиям занимаемой должности.

Положение об аттестации.

На каждом предприятии разрабатывается регламентирующий документ о проведении комплексной оценки ("Положение по аттестации"). В нем отражена вся серьезность процедуры и принятия окончательного решения, подробно рассказывается обо всех этапах проведения аттестации, а также о тех документах, которые готовятся на каждого аттестуемого сотрудника и предоставляются аттестационной комиссии на рассмотрение.

При разработке такого документа и проведении оценочного мероприятия важно было соблюдение следующих условий:

"Положение по аттестации" разрабатывается на основе нормативной литературы и справочников. Оно содержит в себе определение аттестации, ее назначение и описание процедуры.

За месяц до начала аттестации на предприятии целесообразно провести разъяснительную работу, ознакомить с "Положением об аттестации".

Примерный алгоритм проведения аттестации следующий:

Представление.

Обычно составляется непосредственным руководителем аттестуемого: оно содержать сведения о результатах работы за прошедший период; в нем дается всесторонняя оценка соответствия работника квалификационным требованиям, предъявляемым по должности к его профессиональной компетенции, оценивается его отношение к работе, качество выполнения должностных обязанностей. Служба персонала знакомит аттестуемого работника с составленным на него представлением за десять дней до начала проведения аттестации. Если работник не соглашался с данными ему оценками, ему предлагается составить опротестование в свободной форме.

В качестве дополнительных документов подготавливаются материалы, которые должны составить более полную картину о работе сотрудника и его личностных и деловых качествах:

1. Анкета экспертной оценки. Она заполнялась только на руководителей. При экспертном методе оценки формируется состав экспертов (3–5 человек из числа линейных руководителей организаций, взаимодействующих с предприятием).

2. Бланк оценки сотрудника коллегами. Оценка позволяет выявить мнение коллектива о своем товарище по работе, а также мнение подчиненных о своем руководителе.

Часто используемой при проведении аттестации является анкета «Аттестация», которая заполняется как непосредственным руководителем, так и аттестуемым сотрудником [7]. Эта анкета является главным документом аттестационной комиссии и включает в себя оценку различных качеств аттестуемого (деловых и личных по различным категориям). Каждое качество имеет различную степень выраженности (7-ми бальная шкала). Из предложенных вариантов выбирается наиболее подходящий. Результаты измеряются в баллах. На основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности.

За неделю до начала аттестации комиссия знакомится с собранными материалами. После чего администрация информирует сотрудников о тех вопросах, которые будут заданы на аттестационном собеседовании.

Выбираются основные темы, такие как способность управлять людьми; навыки работы с клиентами; работа с продукцией; порядок выполнения рабочих процедур (обслуживание клиента, выписка счетов и пр.); варианты действий в сложных ситуациях и другие.

После подготовительного этапа следует аттестационное собеседование. В назначенные сроки собирается аттестационная комиссия, приглашается аттестуемый. Заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя и анализируются поступившие материалы. Затем задаются вопросы аттестуемому, выслушивается мнение работника о его планах, работе. В ходе аттестационного собеседования ведется протокол.

Заключительный этап.

Завершив интервьюирование, комиссия в отсутствие аттестуемого обменивается мнениями, всесторонне обсуждает его успехи и недостатки и выносит открытым голосованием одно из следующих решений:

1. Достоин выдвижения на должность (предлагается должность).

2. Соответствует занимаемой должности полностью и достоин:

3. Соответствует занимаемой должности.

4. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения качества работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации (повторная аттестация через (количество) месяцев).

5. Соответствует занимаемой должности не полностью. До повышения уровня компетенции, требуемой данной должностью, понизить размер выплачиваемых премий до (предлагается сумма).

6. Не соответствует занимаемой должности по причинам (указываются причины).

Результаты аттестационного собеседования зачитываются аттестуемому и заносятся в аттестационный лист. Он сдается на хранение в личное дело сотрудника.

После аттестационных собеседований со всеми сотрудниками служба персонала издает приказ с решениями, принятыми по каждому сотруднику. Результаты аттестационной комиссии вывешиваются на информационные стенды.

После этой оценочной аттестационной процедуры на предприятии проведены следующие изменения:

В настоящее время представленная схема проведения оценки работы персонала используется как для очередных аттестаций всего кадрового состава, так и для внеплановых аттестаций отдельных структурных подразделений. Опыт проведения аттестаций в различных компаниях позволяет утверждать, что необходимо как можно кропотливее работать в момент подготовительного этапа аттестации, который вмещает в себя всю сложность процедуры: важно учесть требования действующего законодательства, снять психологическую напряженность в коллективе.

Чем лучше будут проведены подготовительные мероприятия аттестации, тем грамотнее она будет проведена в целом.


6.5 Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все. Наиболее часто встречаются следующие [3]:

        1. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. Эта ошибка имеет одну природу с так называемой ошибкой «пристрастия», когда, например, при одинаковом выполнении плана одного сотрудника хвалят, а по отношению к другому делают вид, что так надо. Можно сказать, что здесь проявляется фаворитизм. С данной ошибкой тесно связана другая.

        2. Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию («эффект похожести»). Это проявляется в том, что руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Однако это совсем не означает, что другие сотрудники являются плохими работниками.

        3. Аналогичная ошибка — Предубеждение лица, проводящего аттестацию. Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык “плохой”—“хороший” приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена.

        4. Оценка не в целом, а по одной из характеристик (ошибка «приоритетности»). Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной.

        5. Изменение стандартов в ходе аттестации. Наглядным примером является экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет; постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.

Эти ошибки могут возникнуть из-за плохой подготовки к аттестации. Поэтому до начала аттестации должны быть определены [3]:

  1. Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода.
    Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад (ошибка «учета последних событий», «эффект края»). Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также, если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника.

  2. Использование узкого диапазона оценок (слабый разброс оценок, центральная тенденция). Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких к завышению оценок.

  3. Аналогичная ошибка — Стремление завысить оценку (ошибка "мягкости").

  4. Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности. При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.

Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (то есть собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители часто оценивают не работу, а работника. Кроме того, в характеристике работника должен присутствовать правильный выбор слов, что является одним из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса.

В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев. Их главные характеристики: реалистичность, конкретность, корректность и неэмоциональность. Комментарии должны иметь отношение к работе, а не к личности работника и затрагивать ключевые моменты деятельности. Они показывают путь к улучшению деятельности. Тогда, даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и аттестующим может состояться конструктивный диалог. А результаты следующей аттестации окажутся намного лучше.


7-vibrosi-vozduha-gosudarstvennij-komitet-sssr-po-stroitelstvu-i-investiciyam-gosstroj-sssr-stroitelnie-normi.html
7-vidi-i-preodolenie-slozhnih-prepyatstvij-dopolnitelnie-obrazovatelnie-programmi-sbornik-programm-pedagogov.html
7-vivodi-i-predlozheniya-po-perehodu-ot-gosudarstvennogo-kontrolya-nadzora-k-mehanizmam-samoregulirovaniya-v-otdelnih-sferah-ekonomicheskoj-deyatelnosti.html
7-vmesto-tochek-vstavte-neobhodimie-po-smislu-pristavki-obyasnite-vash-vibor-ukazhite-varianti.html
7-vnutrennyaya-sreda-g-a-polyakov-melochi-v-intensivnoj-medicine-krasnodar-1998.html
7-voprosi-dlya-podgotovki-k-ekzamenu-uchebno-metodicheskij-kompleks-dlya-studentov-specialnosti-080102-mirovaya-ekonomika.html
  • uchenik.bystrickaya.ru/libertarnaya-teoriya-pechati.html
  • urok.bystrickaya.ru/prognozno-analiticheskij-centr-oruzhie-genocida-samoubijstvo-lyudej-i-ego-mehanizmi-vtoraya-redakciya-dopolnennaya-i-utochnyonnaya-2008-g.html
  • write.bystrickaya.ru/glava-18-trudovie-dogovori-a-a-batyaev-o-v-bobkova-n-v-vasilchikova.html
  • university.bystrickaya.ru/glava-11-finansovoe-obespechenie-v-sfere-ohrani-zdorovya-statya-osnovnie-ponyatiya-ispolzuemie-v-nastoyashem-federalnom-zakone.html
  • kontrolnaya.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-modulya-disciplini-vneshne-ekonomicheskaya-deyatelnost.html
  • writing.bystrickaya.ru/evolyuciya-vselennoj-3.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/socialno-politicheskij-analiz-voennoj-doktrini-rossijskoj-federacii.html
  • grade.bystrickaya.ru/ministerstvo-obrazovaniya-i-nauki-ukraini-nacionalnij-gornij-universitet.html
  • abstract.bystrickaya.ru/1-samolet-letyashij-gorizontalno-so-skorostyu-nachinaet-podnimatsya-vverh-opisivaya-okruzhnost-lezhashuyu-v-vertikalnoj-ploskosti-skorost-samoleta-pri-etom.html
  • textbook.bystrickaya.ru/iskusstvo-upravlyat-lyudmi.html
  • university.bystrickaya.ru/gazeta-moskva-228-1122008-geroicheskaya-smert-oficera-milicii.html
  • institut.bystrickaya.ru/tablica-12-sravnitelnij-analiticheskij-balans-metodicheskie-ukazaniya-rassmotreni-i-utverzhdeni-na-zasedanii-kafedri.html
  • institute.bystrickaya.ru/glava-10-sdelki-1-znachenie-sdelok-ponyatie-i-osnovnie-priznaki-sdelki.html
  • tasks.bystrickaya.ru/37sostav-struktura-i-stoimost-osnovnih-sredstv-emitenta-informaciya-o-planah-po-priobreteniyu-zamene-vibitiyu-osnovnih-sredstv-a-takzhe-obo-vseh-faktah-obremeneniya-osnovnih-sredstv-emitenta.html
  • turn.bystrickaya.ru/oratorskoe-iskusstvo-i-masterstvo-obsheniya-stranica-8.html
  • znaniya.bystrickaya.ru/razdel-2-personal-organizacii-i-ego-harakteristika-metodicheskoe-posobie-po-podgotovke-k-itogovomu-gosudarstvennomu.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/polozhenie-o-provedenii-otborochnih-i-finalnih-sorevnovanij.html
  • urok.bystrickaya.ru/programma-3-opisanie-4-organizaciya-5-zayavka-na-uchastie-v-sorevnovaniyah-6-strahovanie-6-reklama-6-identifikaciya-6.html
  • abstract.bystrickaya.ru/1-sistemi-otscheta-tematicheskoe-planirovanie-4-tekst-posobiya-5-sistemi-otscheta-5-zakon-sohraneniya-impulsa-13.html
  • learn.bystrickaya.ru/glava-7-fizicheskoe-telo-diagnostika-organicheskih-narushenij-i-metodi-ih-ustraneniya.html
  • credit.bystrickaya.ru/plan-konspekt-uroka-himii-s-uchashimisya-9klassa-tema-uroka-alyuminij-metall-budushego.html
  • crib.bystrickaya.ru/kak-zhili-zemledelci-i-remeslenniki-v-egipte.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/teoriya-i-praktika-marketinga-2.html
  • holiday.bystrickaya.ru/n-mezhdunarodnij-dogovor-2001goda-o-geneticheskih-resursah-rastenij-dlya-proizvodstva-prodovolstviya-i-vedeniya-selskogo-hozyajstva.html
  • uchebnik.bystrickaya.ru/uchebnik-moskva-stranica-12.html
  • institut.bystrickaya.ru/testovie-voprosi-dlya-samokontrolya-znanij-k-teme-23-uchebno-metodicheskij-kompleks-dlya-distancionnogo-obucheniya-po.html
  • school.bystrickaya.ru/gosudarstvennoe-regulirovanie-predprinimatelstva-chast-6.html
  • school.bystrickaya.ru/klassif-i-ek-gruppirovki-har-ka-praktich-primen.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/literatura-po-fizike-himii-medicine-.html
  • letter.bystrickaya.ru/mifologicheskaya-struktura-l-d-petrova-redakcionnaya-kollegiya.html
  • vospitanie.bystrickaya.ru/vtoraya-glava-tatyana-yurevna-solomatina.html
  • tetrad.bystrickaya.ru/uchebnoe-posobie-dlya-studentov-fakultetov-psihologii-visshih-uchebnih-zavedenij-po-napravleniyu-521000-psihologiya-stranica-7.html
  • uchenik.bystrickaya.ru/blizhnee-zarubezhe-sfera-zhiznennih-interesov-rossii-chast-5.html
  • znaniya.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-disciplina-informacionnie-sistemi-v-upravlenii-socialno-trudovoj-sferoj-sts.html
  • testyi.bystrickaya.ru/7-proizvodstvo-betonnih-rabot-obshie-ukazaniya-po-betonirovaniyu-svaj-instrukciya-po-betonirovaniyu-konstrukcij-tyazhelih.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.